Wie läuft eine Digitalisierungsberatung ab?

Mit den neuen Förderprogrammen Go Digital und Digital Jetzt eröffnen sich neue Möglichkeiten für Unternehmen, ihre Abläufe für die Zukunft fit zu machen. Doch wie läuft so eine Beratung ab?

Erster Schritt: IST-Analyse

In der IST-Analyse werden zuerst einmal alle Abläufe und eingesetzten Systeme erfasst.

Abläufe können sein:

• Die Werbung für Neukunden (Marketing)
• Das Kommunizieren mit einem Neukunden (Vertrieb)
• Das Entgegennehmen Bestellungen
• Das Ausliefern von Ware
• Die Abnahme einer Dienstleistung
• Das Schreiben einer Rechnung
• Die Behandlung einer Reklamation
• Die Pflege von Bestandskunden

Systeme können sein:

• Telefon
• E-Mail
• Notizzettel
• interne Formulare und Checklisten
• mündliche Absprachen von Kunde zu Mitarbeiter
• mündliche Absprachen von Mitarbeiter zu Mitarbeiter
• Word-Dokumente
• Excel-Tabellen
• bereits bestehende ERP, CRM und DMS-Systeme
• Betriebssysteme, Netzlaufwerke
• sonstige verwendete Programme

Ziel der IST-Analyse ist vor allem, auf Probleme aufmerksam zu machen. Probleme können sein:

• Bestimmte Bestellmöglichkeiten sind nicht vorhanden (z.B. Online-Bestellung nicht möglich oder nur per E-Mail)
• wichtige Informationen aus Telefonaten gehen verloren, wenn man diese nicht richtig weiterleitet
• Medienbrüche (z.B. Notizzettel ins ERP abtippen) führen dazu, dass Fehler entstehen oder aus Zeitersparnis eine notwendige Doppelt-Eintragung nicht vorgenommen wird
• Mehrdeutigkeiten (Annahme per Fax, per E-Mail, per Post)
• Fehlerpotenziale, die bei zu flexibler Software wie z.B. Excel auftreten können (z.B. versehentlich Spalte gelöscht)
• Probleme mit der Arbeitsteilung wenn z.B. Mitarbeiter mit Verantwortung in den Urlaub gehen und die Vertretung nicht in alles eingearbeitet werden kann
• Mehraufwand bei der Pflege einer zu heterogenen Softwarelandschaft
• nicht umsetzbare Berechtigungskonzepte, wenn z.B. der Praktikant alle Daten auf dem Netzlaufwerk löschen kann

Zweiter Schritt: Wünsche und Ziele definieren

All diese Probleme kann man lösen. Dabei kann man immer wieder die folgenden Lösungsschablonen ansetzen:

• Planen eines zentralen Datenschemas zur Darstellung von Aufträgen, Kundenbeziehungen, Produkten, Bestellungen und Reklamationen
• Abbau von Medienbrüchen
• Einführung neuer Vertriebswege (Shop, Kundenportal)
• Ablösung von Software und Excel-Sheets
• Anschaffung einer möglichst All-In-One-Lösung
• digitale Anbindung (Schnittstellen) der nichtdigitalen Medien (Fax, Papier-Scan), um Mehrfacheingabe zu vermeiden
• Schaffung von Eindeutigkeit: Alle Dokumente, ob E-Mail, Post, Fax oder Scan werden zuerst zentral digitalisiert und gesammelt, danach erst bearbeitet
• Einplanen von Sicherheitsrichtlinien und Mitarbeiter-Zuständigkeiten und Erarbeitung eines Zugriffsrechtesystems

Der Zielprozess kann gut und gern 50% Kostenersparnis gegenüber dem alten IST-Zustand darstellen.

Dritter Schritt: Lastenheft und Pflichtenheft ausarbeiten

Aus dem Vergleich zwischen IST und SOLL ergeben sich die Ziele für den Umbau des Unternehmens. Das Lastenheft definiert die von einem Dienstleister umzusetzenden Änderungen bzw. Neuimplementierungen. Das Lastenheft wird von Ihnen, also vom Kunden entworfen. Auf das Lastenheft folgt dann das Pflchtenheft, welches zwei Unterschiede enthält:

Zum einen ist beim Pflichtenheft bereits der Anbieter involviert und bringt bereits seine Arbeitsmethoden ein.

Zum anderen enthält das Pflichtenheft die konkreten Technologien zur Umsetzung des Projekts, ausgewählte Programmiersprachen und Werkzeuge, eventuell auch schon Zeitpläne und Kosten, während das Lastenheft allein Anforderungen und Wünsche formuliert.

Im Volksmund nennt man Lastenhefte oft ebenfalls Pflichtenhefte, obwohl es sich in Wirklichkeit um Lastenhefte handelt.

Folgende Bausteine im Lasten/Pflichtenheft können helfen, die Anforderungen auszudrücken:

• Stichpunktartige Aufzählungen von gewünschten Features
• Modul-Diagramme für den groben Überblick
• Datenschema-Diagramme (UML oder ER-Diagramme)
• Sequenz-Diagramme, um Abläufe zu erklären (z.B. Scan durch den Posteingang, anschließend Bearbeitung durch die Buchhaltung)
• Texte und Prosa, um komplexe Zusammenhalte zu erklären
• Formeln, Verweise auf Gesetzestexte
• Screenshots von Mockups (das sind Prototyp-Prototypen)
• Testfalltabellen, um detailliert Anforderungen und Randfälle abzuhandeln

Folglich entwerfen Sie einen Wunschkatalog, den Sie als Lastenheft in Form einer Ausschreibung an potenzielle Anbieter versenden können.

Vierter Schritt: Anbieterauswahl

Ist das Lastenheft im Umlauf, werden Sie sehr bald Antworten möglicher Lieferanten erhalten. Neben der manuellen Anbieterauswahl gibt es auch die Möglichkeit, Vergleichsplattformen oder Ausschreibungsportale mit der Lieferantensuche zu beauftragen.

Von den Ihnen angebotenen Leistungen gibt es grundlegend 2 Arten von Angeboten:

Standardlösungen – hier entwirft ein Anbieter ein komplexes Standardprodukt. Dieses hat einen fixierten Preis und einen fixierten Funktionsumfang. Mit einer Standardlösung sparen Sie Geld, da diese an sehr viele Kunden verkauft werden kann. Gleichzeitig gehen Sie damit auch einen riesigen Kompromiss ein, da kein Anbieter das volle Lastenheft erfüllen kann. Mit etwas Zusatz-Programmierung kann man das zwar ausgleichen, aber nicht so optimal wie bei:

Individuallösungen – hier entwickelt ein Team die zu 100% passende Lösung zu einem entsprechend hohen Preis. Da die meisten Individualanbieter keine Module doppelt verkaufen können, müssen auch einfache Komponenten wie die Kundenliste komplett von Grund auf neu programmiert werden, was einen Großteil der Kosten ausmacht.

Darüber hinaus gibt es noch Standard-Individual-Hybride wie FOP von Launix. Hier werden die Vorteile von Standard und Individual verknüpft. Gewisse Standard-Module gibt es von der Stange, während andere Module individuell hinzugefügt werden. Dadurch ergibt sich erst das optimale Kosten-Nutzen-Verhältnis.

Um den optimalen Anbieter auszuwählen, müssen Sie also die Produktkosten mit den Eigenkosten gegeneinander gewichten – man nennt das auch Total Cost of Ownership (Gesamtbesitzkosten), denn zu einem Umbau gehören:

• Geldaufwand für externe Berater
• Zeitaufwand intern für die Beratung
• Zeitaufwand intern für die Umstellung
• Geldaufwand für Kauf/Herstellung der Lösung
• Interner Zeitaufwand für die Einführung und Betreuung des Projekts
• Laufende Kosten für den Hersteller
• Laufende eigene Betriebskosten
• Laufender eigener Zeitaufwand für die Bedienung des Systems (Abzüglich der Einsparungen!)
• Kosten für die Entsorgung (in dem Fall: Umstieg auf das nächste System in 10 Jahren: Wie abhängig hat man sich im Hersteller gemacht)

Nur wenn die Total Cost of Ownership abzüglich der Einsparungen negativ sind, lohnt sich der Umbau.

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